Personalentwicklung; Alterstrukturanalyse; Altersstrukturplanung

Altersstrukturanalyse und Altersstrukturplanung als Werkzeuge zukunftsorientierter Personalentwicklung auch in KMU (kleine und mittlere Unternehmen) sinnvoll. Nachfolgend eine kurze, verständliche Erklärung der komplexen Thematik, bewusst in allgemein verständlicher Sprache gehalten.

Einleitung

Gerade KMUs, die nicht, wie Großkonzerne, eine große Anzahl von Beschäftigten aufweisen, stellen drei Entwicklungen vor große Herausforderungen bzgl. der Ressourcen, Arbeitskraft und Know how.

1. Die Demographische Entwicklung (weniger junge neue Mitarbeiter verfügbar)
2. Die rückläufige durchschnittliche Leistungsbereitschaft junger Menschen.
3. „War on Talents“. Immer mehr, vor allem große Unternehmen haben die beiden vorgenannten Entwicklungen schon erkannt und rekrutieren mit gezielten Strategien die besten Köpfe jeden Jahrgangs für sich.

Alle drei Tendenzen zusammengenommen machen es auch für KMUs, die langfristig am Markt bleiben und sich weiter entwickeln wollen, unumgänglich sich auf ihre Stärken zu besinnen und daraus Strategien zu entwickeln sich selbst als Arbeitgeber attraktiv für junge Mitarbeiter zu machen. Die strategische Personalentwicklung gewinnt an Bedeutung zur Vermeidung, teurer Lücken im Know-how Transfer im Generationenwechsel von Schlüsselpositionen.

Beratungsansatz

Professionelle Beratung ist für viele kleine und mittlere Unternehmen (10-200 Mitarbeiter) eine Möglichkeit erreichtes abzusichern und die Voraussetzungen für weiteren Erfolg signifikant zu verbessern. Der erste Schritt ist, wie so oft, die Einsicht, dass die emotional geprägte Eigenwahrnehmung in unzähligen Fällen dazu führt, dass notwendige Veränderungen und Anpassungen im Unternehmen nicht oder viel zu spät durchgeführt werden.

Altersstrukturanalyse

In vielen KMUs ist das Instrument unbekannt, bzw. man denkt man brauche es nicht, nach dem Motto, „Ich kenne ja alle meine Mitarbeiter und weiß wie alt die sind und was sie machen.“

Die Altersstrukturanalyse ist allerdings weit mehr als, wissen wie alt die Mitarbeiter sind.

Im Groben erfolgt die Altersstrukturanalyse in folgenden 4 Schritten:

1. Analyse, was sind die Leistungen des Unternehmens, mit welchen es am Markt seine Umsätze erzielt.
2. Analyse, wie und in welchen Schritten werden diese Sach- oder Dienstleistungen im Unternehmen erstellt.
3. Zu jedem Schritt der internen Prozesskette werden die optimalen Human Ressources ermittelt. Also was sind für den individuellen Schritt der Prozesskette die Schlüsseleigenschaften. z.B. heben schwerer Lasten erfordert körperliche, physische Gesundheit und Kraft, das Treffen von Entscheidungen erfordert viel Wissen, Erfahrung und Gespür für strategische Zusammenhänge, etc                                                                                                                             Hier wird schon deutlich, dass es nicht um die simple Formel „jünger gleich besser“ geht sondern, dass es für jeden Schritt der Prozesskette optimale Altersbereiche gibt.
4. Zu allen Schritten der Leistungskette wird die aktuelle Altersstruktur der damit beschäftigten Mitarbeiter erfasst.

Altersstrukturplanung

Die Altersstrukturplanung geht in 5 grundsätzlichen Stufen vor.

1. Start der Altersstrukturplanung ist eine abgeschlossene Alterstrukturanalyse, wie voranstehend beschrieben.
2. Im nächsten Schritt wird die eigentliche Altersstrukturplanung, basierend auf den Erkenntnissen aus den vorangegangenen Analyseschritten, individuell exakt auf das untersuchte Unternehmen zugeschnitten, erstellt.
3. In diesem abschließenden Schritt wird ein Aktionsplan erstellt. Dieser zeigt konkrete Maßnahmenempfehlungen auf. Basis ist Schritt 4 der Altersstrukturanalyse, die den Ist-Stand der Altersstruktur aufzeigt. Desweiteren wird gewichtet welche Positionen Schlüsselpositionen für das Unternehmen sind.
4. Daraus ergibt sich eine Aufteilung der empfohlenen Maßnahmen in 3 Kategorien:
   1. Dringend, sofortige Aktivitäten empfohlen
   2. Aktivität in den kommenden 5 Jahren empfohlen. Nicht dringend aber bei passender Gelegenheit angehen.
   3. Aktivität erst in mehr als 5 Jahren empfohlen, also kein Handlungsbedarf.

Wichtig ist, dass für die Positionen, für welche „sofortiger Handlungsbedarf“ ermittelt wurde auch tatsächlich sofort Maßnahmen ergriffen werden, welche einen Know-how Transfer auf jüngere Mitarbeiter ggf. auch von einer Person auf mehrere einleiten. Denn genau so gefährlich wie das Verdrängen der bevorstehenden Verrentung wichtiger Schlüsselpersonen ist das bündeln zu vieler Schlüsselfunktionen und Know-how auf eine Einzelperson, die ja auch ausfallen kann, durch Unfall, Krankheit oder einfach dadurch, dass sie das Unternehmen verlässt.

Eine einmal erstellte Analyse und Planung sollte in, auf die betrieblichen Abläufe und Zyklen abgestimmten, Zeitabständen wiederholt werden. Insbesondere die Analyse des Istzustandes und Auswertung ob Maßnahmen umgesetzt wurden und mit welchem Erfolg und die Aktualisierung des Aktionsplans sind hilfreich für die maßgeblichen Entscheider.

Herbert Gerhards bietet seit 1992 mit seinem Unternehmen „Engineering & Business Service“ Unternehmensberatung an und hat in den letzten 10 Jahren einen Schwerpunkt auf die Beratung von kleinen und mittelständigen Unternehmen gelegt, da die Denkweisen aber auch die möglichen Werkzeuge zur Unternehmensplanung und Steuerung in KMUs sich ganz erheblich von denen in Konzernen unterscheiden.

Die Konzepte und auch die Kosten einer Beratung müssen so auf die zu beratende Unternehmensgröße abgestimmt sein, dass für dieses eine Umsetzung möglich und auch gewinnbringend ist. Diese Philosophie hat den Engineering & Business Service zu einer erfolgreichen Unterstützung seiner Kunden gemacht.

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